Non sto suggerendo che gli albergatori dovrebbero smettere di essere albergatori. Anzi, è proprio il contrario. L'arte dell'ospitalità - l'accoglienza, il servizio, l'atmosfera - rimane il cuore pulsante di ciò che rende grande un hotel.
Ma c'è una distinzione con cui il settore deve acquisire maggiore familiarità.
Finché un ospite non varca la soglia della tua struttura, operi come un commerciante. Nel momento in cui arriva, torni a essere un albergatore.
La maggior parte degli hotel eccelle nella seconda parte. Pochissimi sono realmente strutturati, misurati o dotati delle risorse necessarie per eccellere nella prima. E questo divario rappresenta una delle maggiori opportunità commerciali non sfruttate nel settore dell'ospitalità moderna.
Il problema: vendiamo ancora camere come se fossimo nel 2005
Per anni, l'e-commerce nel settore dell'ospitalità ha significato effettivamente una cosa sola: vendere camere.
Abbiamo ottimizzato le tariffe, perfezionato le strategie di rendimento, investito massicciamente in sistemi di gestione dei ricavi e creato intere funzioni commerciali incentrate sul RevPAR. Tutto questo è importante. Tutto questo rimane necessario.
Ma le camere sono solo uno dei prodotti.
Nessun rivenditore serio si aspetterebbe di sopravvivere vendendo un solo articolo. Marchi come Selfridges o John Lewis non costruiscono attività resilienti basandosi esclusivamente sul loro prodotto principale; hanno successo perché comprendono l'importanza delle dimensioni del carrello, del tasso di fidelizzazione, del merchandising, del mix di margini e del valore nel tempo. I "jeans" raramente sono l'unica cosa che conta: sono l'abbigliamento, gli accessori e il modo in cui tutto viene presentato insieme a determinare le prestazioni.
Gli hotel, al contrario, sono diventati incredibilmente sofisticati nel vendere i "jeans" - la camera - lasciando il resto dell'abbigliamento offline, non strutturato o invisibile.
L'esperienza è un patrimonio, che la gestiamo o meno.
Il settore della vendita al dettaglio comprende qualcosa che quello dell'ospitalità spesso evita di dire apertamente: tutto ciò che è legato al tempo e alla capacità è inventario.
Le esperienze richiedono tempo, hanno limiti di capacità, creano domanda e comportano costi. Questo le rende delle scorte, indipendentemente dal fatto che scegliamo di gestirle come tali o meno.
Cabine spa private. Tavoli nei ristoranti più esclusivi. Stazioni di ricarica per veicoli elettrici. Accesso anticipato alla spa. Lettini a bordo piscina. Biciclette. Momenti di arrivo. Si tratta di risorse soggette a limiti di tempo e capacità, ma con un potenziale di guadagno.
Il settore della vendita al dettaglio non accetterebbe mai di tenere in magazzino prodotti che i clienti non possono vedere né acquistare. Eppure molti hotel operano con volumi significativi di inventario non prenotabile, non strutturato e di fatto invisibile, che non viene mai inserito nel negozio digitale.
Non si tratta semplicemente di "mancato guadagno". Si tratta di entrate non gestite.
Perché le telefonate non sono "high touch", ma "high friction"
Il settore spesso difende la sua dipendenza dalle chiamate in entrata come segno di un servizio personalizzato, qualcosa che gli ospiti presumibilmente preferiscono.
Vale la pena mettere in discussione questa supposizione.
Quando è stata l'ultima volta che hai telefonato a un negozio per acquistare un paio di jeans?
Il settore della vendita al dettaglio ha deliberatamente eliminato ogni attrito dal journey di acquisto. I numeri di telefono sono difficili da trovare perché il self-service è più veloce, più chiaro e più coerente per la maggior parte dei clienti.
La tecnologia non dimentica di aumentare le vendite. Non si distrae durante i periodi di maggiore attività. Pone domande imbarazzanti ma importanti dal punto di vista commerciale in modo cortese e coerente. Ed è progettata, per impostazione predefinita, per aumentare il valore medio degli ordini.
Gli hotel spesso si affidano ai team operativi per svolgere compiti che la tecnologia è in grado di gestire in modo più efficace, mentre questi stessi team si occupano del check-in degli ospiti, della gestione dei reclami e della gestione di ambienti fisici complessi.
Questo non è un approccio personalizzato. È un inutile attrito incorporato nel journey commerciale.
Dalla gestione dei ricavi alla gestione totale dei ricavi
Il commercio al dettaglio non ottimizza un singolo prodotto in modo isolato. Esamina il valore del carrello, il tasso di fidelizzazione, la conversione, il mix di margini e il valore della durata di vita in combinazione.
L'ospitalità ha storicamente ottimizzato la camera e trattato tutto il resto come secondario.
Il Total Revenue Management è semplicemente la logica della vendita al dettaglio applicata agli hotel. Si pone una domanda più ampia: qual è il valore totale di questo ospite e come possiamo aiutarlo a organizzare il suo soggiorno in modo semplice, visibile e intenzionale?
Quando le esperienze vengono presentate in modo chiaro e possono essere prenotate insieme alla camera, l'impatto è consistente. Il valore medio degli ordini aumenta. L'efficienza del marketing migliora. Il comportamento ripetitivo si rafforza.
Non perché gli ospiti siano sotto pressione, ma perché hanno la possibilità di pianificare.
Perché l'intelligenza artificiale non ci salverà se le basi sono sbagliate
L'entusiasmo del settore nei confronti dell'IA è giustificato. Il potenziale è significativo.
Tuttavia, c'è una realtà scomoda che deve essere riconosciuta: l'IA può vendere solo ciò che esiste come inventario strutturato e prenotabile.
Se le esperienze non sono valutate, confezionate e disponibili online, l'intelligenza artificiale non può raccomandarle. Non può raggrupparle in modo intelligente. Non può ottimizzarne le prestazioni.
Il packaging è particolarmente importante. Il settore retail non si aspetta che i clienti creino un outfit navigando tra diversi sistemi scollegati tra loro. Eppure gli hotel spesso richiedono agli ospiti di prenotare una camera, chiamare separatamente per la spa, inviare un'e-mail per la ristorazione e riconfermare tutto all'arrivo.
Ogni passaggio aggiuntivo riduce la conversione.
L'intelligenza artificiale funziona al meglio quando l'inventario è strutturato, le esperienze sono confezionate e le scelte sono chiare. Il settore della vendita al dettaglio ha imparato questo concetto anni fa. Ora il settore dell'ospitalità deve applicare la stessa disciplina.
Prendere in prestito titoli professionali del settore retail: perché è importante
Uno dei cambiamenti più pratici che gli hotel possono apportare è di natura strutturale piuttosto che tecnologica: assumere in modo diverso.
Le organizzazioni di vendita al dettaglio fanno affidamento su ruoli che il settore dell'ospitalità raramente adotta ma che sono sempre più richiesti: posizioni che gestiscono le prestazioni del negozio digitale e journey commerciale.
Un responsabile dell'e-commerce che si occupi della vetrina digitale piuttosto che della semplice manutenzione del sito web. Un responsabile del merchandising che decida cosa vendere, dove e quando. Un responsabile commerciale che si concentri sulla conversione e sul rendimento dell'intero carrello. Un responsabile dei prodotti digitali che si occupi del journey di prenotazione journey prodotto commerciale. Un responsabile del performance marketing valutato in base al contributo al fatturato, non a metriche vanitose.
Questi ruoli non indeboliscono i valori dell'ospitalità. Garantiscono che la fase di vendita al dettaglio del journey dell'ospite journey commercialmente adeguata allo scopo.
KPI di vendita al dettaglio che il settore dell'ospitalità dovrebbe adottare
Il settore retail misura ciò che stimola la crescita. Gli hotel spesso non lo fanno, almeno non al di là delle camere.
Il valore medio degli ordini dovrebbe essere affiancato all'ADR. Il tasso di fidelizzazione dovrebbe essere monitorato con lo stesso rigore dell'occupazione. La conversione per tipo di esperienza, il mix di prodotti tra camere e non camere e il comportamento di acquisto ripetuto dovrebbero tutti far parte del dashboard commerciale.
Il RevPAR rimane importante. Tuttavia, concentrarsi esclusivamente sul RevPAR significa ignorare una parte significativa delle opportunità di guadagno complessive.
Se le esperienze sono un inventario, devono anche essere misurate come tali.
Una lezione dal COVID che non dobbiamo dimenticare
Durante la pandemia di COVID, gli hotel sono stati costretti a innovarsi rapidamente. Con un calo degli ospiti fisicamente presenti, l'e-commerce è diventato fondamentale e la sperimentazione digitale ha subito un'accelerazione. Gli hotel hanno agito più rapidamente, hanno sperimentato di più e hanno adottato nuovi modi per incrementare i ricavi, perché la situazione lo richiedeva.
Con il ritorno della domanda, molti sono torniti ai modelli familiari: tasso di guida, riempimento delle camere e trattamento delle esperienze come secondarie.
Il tasso di guida è essenziale.
Ma oggi la resilienza risiede nella diversificazione dei ricavi: un valore del carrello più elevato, vendite accessorie strutturate e una spesa basata sull'esperienza che aumenta il valore di ogni prenotazione, piuttosto che affidarsi esclusivamente al prezzo.
L'invito all'azione: pensare in modo diverso, agire con consapevolezza
Non si tratta di sostituire l'ospitalità con una mentalità commerciale.
Si tratta di riconoscere che prima dell'arrivo si opera come rivenditore. Dopo l'arrivo, si è un albergatore.
Gli hotel di maggior successo del prossimo decennio padroneggeranno entrambe le discipline.
Considereranno l'esperienza come un inventario. La renderanno chiaramente visibile online. La confezioneranno in modo intelligente. La misureranno correttamente. E consentiranno all'intelligenza artificiale di migliorare le prestazioni perché le basi sono commercialmente solide.
L'ospitalità non ha bisogno di inventare un nuovo modello.
È sufficiente prendere in prestito la disciplina già esistente nel settore della vendita al dettaglio e applicarla in modo mirato al soggiorno.
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